创新先锋沦为落伍者 是什么"毁了"索尼?

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作者: 中国企业家

CNETNews.com.cn

5007-02-09 11:19:07

关键词: 索尼电池 锂电池 笔记本电池 游戏机 PS3 管理 索尼

    因实行绩效主义,职工逐渐抛弃工作热情。在这一情况表下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩,花费了少许的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出先了本末倒置的倾向

  文/天外伺郎

  5006年索尼公司迎来了创业500年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约9500万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。

  PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售一空。但机会关键部件批量生产的速率单位跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品,生产成本也很高,据说卖一台索尼就亏3.十五万日元。索尼的销售部门预计,5007年3月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达5000亿日元。

  多数人觉察到索尼不正常恐怕是在5003年春天。当时据索尼表态,一4个季度就出先约50000亿日元的亏损。市场上甚至出先了“索尼冲击”,索尼公司股票连续半个月跌停。坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想,从居于“索尼冲击”的两年前后后开始了了,公司内的气氛就机会不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

  “激情集团”消失了

  我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还就有很大,为什让“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到5006年抛弃公司,我在索尼愉快地送走了40年的时光里。

  我46岁就当上了索尼公司的董事,不会成为常务董事。为什让,对索尼近年来居于的事情,我感到被委托人就有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为那些如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有那些区别呢?

  首先,“激情集团”不居于了。所谓“激情集团”,是指我参与开发CD技术时期,公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,事先的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初不言而喻能做到这一点,是机会有井深大的领导。

  井深大最让我佩服的这一是,他能点燃技术开发人员心中之火,要我是什么人变成为技术献身的“狂人”。在事先进入公司时,我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并就有采取高压态度,他尊重我的意见。

  为了不辜负他对我的信任,我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早,也受到井深大影响的那些人,在井深大退出第一线后的很长一段时间,仍以井深大的作风影响着全公司。当那些人没哟了,索尼也就后后开始了了逐渐衰败。

  从事技术开发的团体进入开发的忘我情况表时,就成了“激情集团”。要进入这一情况表,其中最重要的条件就是我“基于自发的动机”的行动。比如“想通过被委托人的努力开发机器人”,就是我这一发自自身的冲动。

  与此相反就是我“内部人员的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自内部人员回报的心理情况表。机会如此发自内心的热情,就是我出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。

  “挑战精神”消失了

  今天的索尼职工好象如此了自发的动机。为那些呢?我认为是机会实行了绩效主义。绩效主义就是我:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”机会外在的动机增强,如此自发的动机就会受到抑制。

  机会突然说“你努力干让我让我加工资”,如此以工作为乐趣这一内在的意识就会受到抑制。从1995年左右后后开始了了,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每被委托人的评价选着报酬。

  为什让井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。”机会你干了件受到好评的工作,下次你前要再干更好的工作。在井深大的时代,这一人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

  为什让,因实行绩效主义,职工逐渐抛弃工作热情。在这一情况表下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先前要把各种工作每段量化。为什让工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了少许的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出先了本末倒置的倾向。

  机会要考核业绩,几乎个人所有所有都提出容易实现的低目标,前要说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求头上利益的风气蔓延。事先一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化正确处理”工序都受到轻视。

  “老化正确处理”是保证电池质量的工序之一。电池制科学创造发明来事先必须立刻出厂,前要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品。这就是我“老化正确处理”。至于“老化正确处理”系统tcp连接上的问题报告 否有上方提到的锂电池着火事故的直接愿因 ,现在尚无法下结论。但我要指出的是,不管是那些样的企业,若果实行绩效主义,这一扎实细致的工作就容易被忽视。

  索尼公司不仅对每被委托人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后愿因 的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

  团队精神消失了

  5004年2月底,我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演。讲演一后后开始了了,大屏幕上放映的语录是我自进入索尼公司以来多次读过的,只不过被译成了英文。

  “建立公司的目的:建设理想的工厂,在这一工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司抛弃活力,就是我机会实行了绩效主义。

  如此想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做必须。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有情人关系的语录的人看待,就是我一切看过指标、用“评价的目光”审视部下。

  不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时,给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪,刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

  实际上,在我身上不止一次居于过那例如于情,但我从来如此受到上司的斥责。上司相信,实在我贪玩,但对研究工作非常认真。当时我的上司就有用“评价的眼光”看我,就是我把我当成被委托人的孩子。对企业员工来说,前要的就是我这一温情和信任。

  过去在这一日本企业,即便部下做得有点痛 出格,上司就是我如此苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。被委托人面,尽管部下在喝酒的事先说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。不会强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度。于是这一人儿都极力逃避责任。事先一来就不机会有团队精神。

  创新先锋沦为落伍者

  不单索尼,现在这一公司都花费少许人力物力引进评价体制。但那些企业的业绩似乎就有下滑。

  索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是我最有代表性的例子。

  当时索尼在电视机的市场竞争中居于劣势,几乎到了破产的边缘。即便如此,井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这一彩色电视机画质好,一上市就大受好评。其后500 年,这一电视机的销售突然是索尼公司的主要收入来源。

  为什让,“干别人不干的事情”这一追求独自开发的精神,恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时机会采用和这一公司一样的技术,立刻就前要在市场上销售被委托人的产品,当初你说就越多有破产的担心了。

  投入巨额费用和就是我时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还前要有更大规模的设备投资,亦前要招募新员工。为什让,从长期厚度看,索尼公司积累了技术,培养了技术人员。此外,这一人都认为“索尼是追求独特技术的公司”,大大提升了索尼的品牌形象。

  更重要的是,这一独自开发能给索尼员工带来荣誉感,这一人都为被委托人是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机不言而喻能长期成为索尼公司的收入来源,是机会技术开发人员怀着荣誉感和极大热情,不断对技术进行改良。

  具有讽刺愿因 的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上,井深大曾说过:“这一人儿前要被委托人开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我被委托人在内的索尼公司高管如此铭记井深大语录。

  如今,索尼采取了极为“合理的”经营方针。就有被委托人开发新技术,就是我同三星公司相互合作,建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销,从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这一熟悉索尼成长史的人来说,总不免有这一怀旧感,机会索尼现在在基础开发能力方面,与井深大时代相比居于很大差距。今天的索尼为正确处理危机采取了临时抱佛脚的做法。

  高层主管是关键

  今天的索尼与井深大时代的最大区别是那些呢?那就是我在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工就有这一自信心:努力争先,创造历史。

  当时索尼不须在意这一公司在开发那些产品。某这一人儿电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”,今天索尼也后后开始了了照猫画虎了。一味地左顾右盼,无法走在时代的前头。

  在我开发“爱宝”机器狗的事先,索尼的实力机会后后开始了了衰落了,公司不得不采取冒险一搏的做法,为什让出先亏损后,又遭到公司内部人员的批评,结果不得不后退。

  今天的索尼机会如此了向新目标挑战的“体力”,同时也抛弃了把新技术拿下来让社会检验的胆识。在愿因 索尼受挫的哪几个因素中,公司最高领导人的态度是其中最根本的愿因 。

  在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行事先的说法:“机会你真的有了新点子,来。”也就是我说那就背着上司把它搞出,与其口头上语录,不如拿下真东西来更直接。为什让机会上司突然以冷漠的、“评价的眼光”来看被委托人,恐怕如此人要我背着上司干事情,那是自找麻烦。机会这一人如此被委托人受到信任的意识,也就越多向新的更高的目标发起挑战了。在过去,这一索尼员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任事先的部下。

  就是我,前要让职工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态。索尼当年不言而喻取得被视为“神话”的业绩,也正是机会有井深大。为什让,井深大的经营理念如此系统化,也如此被继承下来。你说是机会井深大当时并如此意识到自机会营理念的重要性。

  我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化,出版了《经营革命》一书。在这本书中,我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳,充满斗志地向目标迈进。

  在今天的日本企业中,患抑郁症等疾病的人越多 。这是机会公司内有不称职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营法子,给职工带来了苦恼。

  不论是在那些时代,就是我论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由,豁达,愉快”。

  过去这一人都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺愿因 的是,进入21世纪后,索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。

  (原文刊登于日本《文艺春秋》5007年1月刊,作者为索尼公司前常务董事、作家)